Gezielt in Weiterbildung investieren, den Erfolg konkret messen und maximalen Nutzen erreichen. Das sind die Herausforderungen, denen sich Personalverantwortliche heute stellen müssen.

Hohe Ausgaben, wenig Kontrolle

Betrachtet man die Höhe des Budgets, welches viele Unternehmen in Deutschland jährlich in die betriebliche Weiterbildung investieren – 1998 wurde es beispielsweise vom Institut der deutschen Wirtschaft schon mit 34,3 Mrd. DM beziffert – verwundert es sehr, wie wenig unternommen wird, um den Erfolg dieser Investitionen zu überprüfen. Die Ursache hierfür liegt weniger in einer fehlenden Absicht, Weiterbildungserfolge transparent zu machen: Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Konsolidierung steigt auch der Erfolgsdruck auf die Personalentwicklungsabteilungen, so dass der Anspruch wächst, kostenorientiert zu arbeiten und Ergebnisse nachzuweisen. Vielmehr ist die derzeit in vielen Unternehmen fehlende Erfolgskontrolle darauf zurückzuführen, dass es den Unternehmen an der passenden Methodik dazu fehlt.

Unzureichende Messinstrumente

Die meisten Unternehmen setzen als Erfolgskontrolle einen Feedbackbogen ein, der direkt im Anschluss an die Weiterbildungsmaßnahme ausgefüllt wird. Immerhin noch knapp die Hälfe der Unternehmen lassen nach eigenen Angaben zusätzlich den Vorgesetzten bewerten, inwieweit die Maßnahme erfolgreich war. Schriftliche Überprüfungen des Lernerfolgs werden weitaus seltener durchgeführt. Ebenfalls sehr selten wird der Erfolg der Maßnahmen anhand konkreter Leistungs- und Nutzenmerkmale gemessen oder indirekt über betriebliche Kennziffern überprüft. Ein Bezug zu den Unternehmenszielen wird dabei in der Regel nicht hergestellt. Auch die jüngst veröffentlichte Studie „Wissen und Lernen 2010“ der Siemens Business Services unterstreicht dieses Bild. Als Gründe geben die befragten Unternehmen einen sehr hohen Aufwand bei der Entwicklung passender Messinstrumente oder Schwierigkeiten mit dem Betriebsrat an.

Bildungscontrolling mit wenig Aufwand?

Weiterbildungscontrolling ist aufwändig. Die Herausforderung besteht darin, die Ergebnisse der Weiterbildung messbar zu machen und weiche Faktoren wie Wissenszuwachs oder Einstellungsänderungen in Form von harten Zahlen darzustellen. Aber nur auf diesem Weg lässt sich der Weiterbildungserfolg überprüfen und den Weiterbildungskosten gegenüberstellen. Bei all diesem Bemühen sollte das Weiterbildungscontrolling selbst nicht zu einem dauerhaften Kostenfaktor in der Personalentwicklung heranwachsen.

Ideale Voraussetzungen in der Customer Care Branche

Gerade die Customer Care Branche bringt für ein systematisches Weiterbildungscontrolling ideale Voraussetzungen mit. Mehr als in anderen Branchen gehören die Erhebung von Kennzahlen und Leistungsmessungen zur Tagesordnung. Vor der Einführung eines Prozesses zum Weiterbildungscontrolling sollte deswegen eine genaue Analyse darüber erfolgen, welche Daten und Kennzahlen bereits erhoben werden und welche Aussagekraft sie haben, wenn sie systematisch miteinander in Beziehung gesetzt werden. Anschließend wird überprüft, welche Modifikationen sinnvoll sind, und welche weiteren Daten für das Controlling erhoben werden können. In der Regel werden nämlich gerade in der Customer Care Branche bereits routinemäßig große Mengen von Daten erhoben und nicht selten fehlt es nur an einer Systematik, um sie sinnvoll zu interpretieren.

Ein Modell für das systematische Weiterbildungscontrolling

Das buw Modell des systematischen Weiterbildungscontrollings geht von vier Grundüberzeugungen aus. Erstens definiert es Weiterbildung als einen Prozess, der weit über den Abschluss einer Bildungsmaßnahme hinaus geht und Fragen des Transfers und der gelungenen Umsetzung mit einschließt. Zweitens führt das buw Modell Weiterbildungserfolg nicht ausschließlich auf Bildungsmaßnahmen alleine, sondern auch auf den Effekt bestehender Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel das Transferklima in einer Abteilung zurück. Drittens verfolgen die Verantwortlichen der buw Personalentwicklung eine ergebnisorientierte Vorgehensweise, die ausschließlich die Effekte einer Weiterbildungsmaßnahme betrachtet, nicht aber die Art ihrer Durchführung. Viertens sollte die Weiterbildung in Unternehmen immer auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet sein. Dementsprechend muss das Weiterbildungscontrolling Aussagen darüber treffen, inwieweit eine Bildungsmaßnahme zum Unternehmenserfolg beiträgt. Das systematische Weiterbildungscontrolling erfolgt auf drei Betrachtungsebenen. Dieses Vorgehen erlaubt eine detaillierte Analyse von Weiterbildungskosten, Lernvoraussetzungen und Lernerfolgen. Alle beschriebenen Betrachtungselemente lassen sich messbar machen und in eindeutige Kennzahlen überführen. Lernerfolge werden direkt in Beziehung zum Unternehmenserfolg gesetzt. Dieses Vorgehen ermöglicht es auch, die Kosten für Weiterbildung ihrem qualitativen Nutzen gegenüberzustellen. Die Ebene der Rentabilitätsbetrachtung stellt finanzielle Aspekte in den Vordergrund. Sie erlaubt eine Gegenüberstellung von Weiterbildungskosten und Nutzen. Die Ebene der Ursachen- und Prozessbetrachtung ermöglicht eine Detailanalyse und gibt Aufschluss über mögliche Optimierungsmaßnahmen. Die Ergebnisbetrachtung auf Unternehmensebene zeigt an, inwiefern Unternehmensziele durch eine Weiterbildungsmaßnahme unterstützt werden. Hier empfiehlt sich ein Vorher-/Nacher-Vergleich. Auch der viel geforderte Vergleich verschiedener Maßnahmen und Methoden in der Weiterbildung ist auf diesem Weg möglich. Das in der Abbildung aufgezeigte Modell des systematischen Weiterbildungscontrollings ermöglicht eine ganzheitliche Sichtweise und Bewertung der Weiterbildungsprozesse im Unternehmen.

Pragmatischer Einsatz des Modells

Wird systematisches Weiterbildungscontrolling in einem Unternehmen eingeführt, so empfiehlt sich zunächst die Datenerhebung auf allen Betrachtungsebenen. Hierdurch kann ein Gesamtbild gewonnen werden und ein Verständnis für die individuellen Zusammenhänge der einzelnen Erfolgsfaktoren ist möglich. Aus der Gesamtbetrachtung werden Optimierungsmaßnahmen zielgerichtet abgeleitet. Um wiederum den Erfolg der Optimierung zu bewerten, reicht dann zunächst die Betrachtung der Ergebnisse auf Unternehmensebene aus (derjenigen Kennzahlen also, die in der Regel bereits sowieso routinemäßig erhoben werden). Nur wenn sich keine Verbesserung zeigt, ist eine erneute Betrachtung der Ursachen und Prozesse notwendig.

Fazit

Gerade in der Customer Care Branche muss Weiterbildungscontrolling nicht teuer sein, da in der Regel viele der benötigten Daten bereits vorhanden sind und verwendet werden können. Der Nutzen liegt in der klaren Bewertung der eingesetzten Weiterbildungsinvestitionen. Weiterbildungsinvestitionen, die keinen Erfolg bringen, können zielgerichtet optimiert oder eingespart werden. Auf diesem Weg hat sich auch das Controlling selbst sehr schnell rentiert und liefert eine sichere Entscheidungsgrundlage für die Strategieausrichtung in der Personalentwicklung.

Nähere Informationen erhalten Sie bei Anne Hof unter 01 70-6 38 27 82.